• sandra kramer-kowalzik

Entscheiderteams fehlt oft das Entscheidende

Aktualisiert: 21. Aug 2019




Entscheiderteams – egal ob Vorstandsteams, Executive Teams, Geschäftsführung oder Gründerteams - kommen oft irgendwann an einen Punkt, an dem sie merken und sich letztendlich eingestehen, dass es in der Zusammenarbeit hakelt und knirscht. Meist eskaliert eine ungelöste Situation in regelrechten Show-Downs, die vor allen bei DAX-Konzernen öffentlich werden.

Ich habe in meiner Arbeit mit Gründer- und Entscheiderteams festgestellt, dass diese oft einen schleichenden Prozess in 3 Phasen durchleben.


Phase 1) Die Kooperation scheint auf den ersten Blick gut zu funktionieren, man arrangiert sich, solange die Geschäfts gut laufen, steht sich nicht im Weg, jeder kümmert sich um seinen Bereich, alles scheint gut. In Gründerteams ist das die Phase des "hochrampens", in der alle Hände gebraucht werden, jeder sich um seinen Bereich kümmern kann, alle rund um die Uhr arbeiten und die Euphorie vieles trägt.


Phase 2) Mit der Zeit stellt man fest, dass es Themen gibt, die immer wieder auf die Agenda kommen, ohne eine Lösung zu finden, dass es Streitpunkte gibt, die nicht aufgelöst werden können oder bestimmte Themen immer wieder zu Eskalationen führen. Kommunikationswege werden undurchsichtig, es wird viel über Bande gespielt, der Ton wird zunehmend rauer, Koalitionen werde gebildet. Entscheidungen können nicht mehr einstimmig getroffen werden, werden verschoben oder brauchen einige Runden, bis sie zur Einigung kommen. Es geht immer mehr ums „Verlieren“ oder „Gewinnen“, um „meins“ und „deins“, kurz um Sandkastenspiele. Die Ellenbogen werden in Bereitschaft versetzt und kommen immer Öfters zum Einsatz.


Phase 3) Die letzte Phase, wird oft beschleunigt durch schlechte Geschäftszahlen, Kursverluste an den Börsen oder bei Krypowährungen (bei Startups mit ICO), Investmentrunden, die in die Hose gegangen sind oder nicht aufgehende Geschäftsmodelle. Der Ton ist jetzt unverschämt, es wird geschrien oder gar nicht mehr miteinander geredet, es geht nur noch um Schuldzuweisungen. Bei Gründern geht es dabei oft um die Verteilung der Anteile und den individuellen Arbeitseinsatz. Persönliche Angriffe sind an der Tagesordnung, oft auch hinten herum, da man ja nicht mehr miteinander spricht. Wertschätzung und Respekt sind Relikte der Vergangenheit, wenn es sie je gegeben hat. Und letztendlich geht es nur noch um das finale „entweder du oder ich“, alles andere erscheint ausweglos. Der einzige Ausweg scheint die Trennung bzw. der Rauswurf zu sein, die Messer sind gewetzt, das Gemetzel lässt nicht lange auf sich warten. Einfach erscheint es, wenn nur eine Person in Ungnade gefallen ist, auf die man sich eingeschossen hat, die ist man vermeintlich leicht loswerden kann. Schwieriger ist es in Gründerteams, da alle mit nicht unerheblichen Anteilen ausgestattet sind, die sich nicht so einfach auslösen lassen.

Und dies ist nicht übertrieben, ich habe in meiner Arbeit schon all diese Facetten erlebt.


  • Warum scheint das so schwierig? Verlangen nicht genau dieselben Entscheider in Ihrem Unternehmen von Ihrer Organisation Kooperation, Crowdinnovation, Crowdwork, über Unternehmensgrenzen hinweg mit Kunden und zunehmend auch Wettbewerbern?

  • Ist nicht genau das auch die Herausforderung der zunehmenden Digitalisierung, die vor allem globale Vernetzung bringt und (Unternehmens-)Grenzen auflöst?

  • Warum scheint es oft Gründern und Entscheidern selbst so schwer zu fallen, mit gutem Beispiel voran zu gehen?


Die wichtigste Zutat für eine gutes Miteinander und für erfolgreiches Team ist Vertrauen (Google’s Aristoteles Project), das auf psychologischer Sicherheit basiert. Vertrauen entsteht über Zeit und gemeinsames, wertschätzendes Arbeiten.


Aus meiner Erfahrung verwundert es mich nicht, dass sich gerade Entscheiderteams mit einer wirklichen, nachhaltigen Kooperation so schwer tun. Ich stelle bei meiner Arbeit mit Executive Teams vor allem 2 Gründe fest:


1) A) In größeren Unternehmen und DAX-Konzernen sind vor allem die Personen in CXO-Positionen gekommen, die sich über lange Zeit durchsetzen konnten. Salopp gesagt, finden sich dort tendenziell Menschen mit Alpha-Tier Verhalten, die durch Taktik, gesundem Selbstbewusstsein, Durchsetzungskraft und oft auch mit gespitzten Ellenbogen genau deswegen dort angekommen und sich gegen die Konkurrenz durchgesetzt haben. (Nicht in Abrede stellen möchte ich natürlich auch hohe fachliche Kompetenz). Allerdings sind genau diese Eigenschaften nicht geeignet, um Kooperation, Vertrauen und Miteinander aufzubauen. Und in schwierigen Situationen – und das sind soziale Kontexte, in denen es ums Miteinander geht – packen wir alle - mehr oder weniger automatisch - unsere Eigenschaften aus, mit denen wir bisher Erfolg hatten – so ist unser menschliches Gehirn einfach „programmiert“.

B) In Gründerteams stelle ich vor allem in Tech-Startups fest, dass die Gründer mit technischen Hintergrund sich im Miteinander schwer tun, da das eine Kompetenz ist, die weder im Studium noch im Beruf bisher im Fokus war. Darüberhinaus fällt es technischen Führungskräften schwer, Kollegen mit Schwerpunkt in "soft skills" (Marketing, Sales, HR) als gleichwertig anzuerkennen. Visionäre Gründer, die dem Unternehmen die Idee und Vision gegeben haben, tun sich schwer, wenn sie hinterfragt werden.


2) Führungsteams fokussieren oft ausschließlich auf das Operative - das „WAS“ (die Dinge, die getan werden müssen). Ganz klar: der Laden muss laufen, das operative Geschäft ist entscheidend. Auf einer klassischen Agenda finden sich zwar immer wieder auch strategische Themen, oft aber rücken dringende operative Issues auf der Agenda nach oben. Vergessen wird dabei meist komplett das „WIE“: nämlich, wie tun wir die Dinge, die getan werden müssen. Hier geht es um das Miteinander, die oft belächelten, gemeinsamen Werte, das was die Kultur ausmacht (auf das Wort „Kultur“ allein reagieren viele Executive geradezu allergisch).


Wie können diese Konflikte vermieden bzw. die Zusammenarbeit geheilt werden?


1) Kritische Themen auf den Tisch

Je früher man als Team kritische Themen angeht bzw. thematisiert, dass es Unstimmigkeiten gibt (auch wenn man sie vielleicht nicht genau benennen kann), desto schneller kommt man wieder ins produktive Arbeiten. Oft gehört eine große Portion Mut von einem Mitglied des Executive Teams dazu, dies zu thematisieren, da die Bedeutung des Themas gerne als belächtet wird und mit Aussagen wie "lass uns auf die Sache konzentrieren" abgetan wird; oder gesagt wird, dass ein Konflikt nichts schlimmes wäre (was ich für konstruktive Konflikte unterschreiben kann) und Gefahr besteht, selbst ins Kreuzfeuer zu geraten. Ist der Konflikt schon weiter fortgeschritten, kann ein Mediator weiterhelfen.


2) Auszeit für Collaboration

Es ist wichtig, den Fokus auf den Aufbau von Vertrauen im Team zu legen. Das gilt vor allem auch für die Executive Teams; in regelmäßigen Abständen eine Auszeit vom Operativen nehmen, und selbständig oder anfänglich durch einen TeamCoach begleitet, auf das „WIE“, das Miteinander zu schauen. Zum „WIE“ gehören Themen der Kommunikation, des Umgangs miteinander, gesunde Konflikte und gemeinsame getragene Werte:

  • Was wollen wir als Team erreichen?

  • Welche Werte teilen wir?

  • Wie wollen wir zusammenarbeiten?

  • Wie verteilen wir Verantwortung und Rollen?

  • Wie geben wir uns Feedback?

  • Wie war die Zusammenarbeit im letzten Quartal?


3) Regelmäßiger Fokus auf das "WIE": Die Auszeit ist wichtig, sollte allerdings durch regelmäßige Retrospektiven unterstützt werden. Ein einmaliger Teamworkshop hilft noch nicht, die Zusammenarbeit im Alltag nachhaltig zu verbessern. Die Erkenntnis ist wichtig, dass das „WIE“ einen genauso wichtigen Anteil im Geschäftsleben haben muss, wie das Operative, das „WAS“. Hier investierte Zeit darf nicht als „Luxus“ gesehen werden, als „nice to have“, sondern ist ein „must have“ einer gesunden Unternehmensführung.



Gutes Miteinander ist kein Hexenwerk, aber auch kein Selbstläufer und keine Selbstverständlichkeit. Es braucht Pflege und Aufmerksamkeit und das Bewusstsein, dass es zu moderner Unternehmensführung dazugehört.


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